W.A.T.
een relaties!
ir.L.J.
Lekkerkerk en drs.M.J. Plasier
Samenvatting
Bezint
eer ge begint. Deze oude wijsheid geldt blijkbaar ook bij het aangaan van
partnerships tussen organisaties ofwel WAT-relaties (Working Apart Together). De
huidige faalkans is gelijk aan die van innovatieprojecten: 70%. Met die
wetenschap lijkt een planmatige, op de organisatiestrategie gebaseerde aanpak
een vereiste om de kans op succes te verhogen. U vindt een schets van een
instrument daarvoor dat is gebaseerd op de succes- en faalfactoren bij
partnerships.
Inleiding
Relaties
tussen mensen verliepen vroeger via het schema verliefd-verloofd-getrouwd en de
dood van één van beide betekende het einde van de relatie. Verschijnselen als
L.A.T.-relaties (living apart together), ongehuwd samenwonen,
samenlevingscontracten en echtscheiden waren of niet aan de orde of
taboe.
Bij
organisaties is ook een toenemend aantal relatievormen ontstaan vanuit een
situatie waarbij een bedrijf ofwel iets kocht bij leveranciers ofwel de
leverancier kocht. Dat inspireerde ons tot Working Apart Together (W.A.T.) een
relaties! We gebruiken menselijke relaties als metafoor voor bedrijfsrelaties.
We leggen in ons artikel, anders dan eerdere artikelen over samenwerking in dit
blad, de nadruk op het proces van relatievorming. Vooral relaties binnen de
supply chain krijgen onze aandacht en we beschrijven een daartoe ontwikkeld
adviesinstrument.
W.A.T.
is het.
Laten
we beginnen met te omschrijven wat we onder WAT-relaties verstaan. Essentieel is
dat er (minstens) twee organisaties zijn die zelfstandig zijn en blijven. Ten
tweede willen zij tamelijk intensief samen (gaan) werken tot wederzijds
voordeel. Ten derde is het tijdsaspect benoemd; men gaat bijvoorbeeld een
relatie aan voor de duur van een project of
voor onbepaalde tijd zolang de evaluaties positief uitkomen. Tenslotte is
er sprake van een scala aan vormen dat uiteenloopt van
‘voorkeursleverancier’ tot ‘risicodragend ontwikkelingspartner’.
Een
typering van samenwerkingsrelaties naar tijdshorizon komt van van Weele (1992).
Van Weele noemt een relatie met een korte termijn focus een
‘leveranciersrelatie’. Binnen deze relatie koopt de ene organisatie iets in
en de andere verkoopt dit; een traditionele inkoop-verkoop relatie. Indien men
de relatie voor ongeveer een jaar aangaat spreekt hij van een
‘voorkeursleverancier’. Een ‘toeleveringspartner’ wordt men als de
relatie een middellang termijn karakter krijgt. Indien de relatie op lange
termijn stand houdt spreekt hij van een ‘ontwikkelingspartner’. Van Weele
koppelt de tijdshorizon van de relatie aan het type relatie. De laatste drie
typen relaties zijn vormen van WAT-relaties. Joint-ventures vallen buiten onze
definitie omdat daarbij een nieuwe organisatie wordt opgericht. Overnames en
fusies vallen eveneens buiten onze definiëring omdat beide ondernemingen opgaan
in één nieuwe. Bij deze laatste vormen van samenwerking ontstaat er gedeeld
eigendom, hierbij is er geen sprake meer van ‘working apart’.
De
laatste (mode-)termen om WAT-relaties aan te duiden zijn de ‘virtuele
organisatie’, ‘global network corporations’ en het ‘holonic network’.
W.A.T.
betreft.
De
meeste WAT-relaties vindt men verticaal in de supply-chain. Het kan dan aan de
inkoopzijde gaan om het verkrijgen van onderdelen en/of informatie voor
bestaande producten en diensten. Hierbij is het onderscheid dat Kraljic maakte
in soort inkoopartikelen van belang (Kraljic, P., 1985). Kraljic geeft aan welke
producten of diensten van strategisch belang zijn, wat hefboom-, bottleneck- of
routine producten zijn. Dit onderscheid kan behulpzaam zijn bij het definiëren
van het belang van de WAT relatie.
Men
kan echter ook aan de uitgaande zijde samenwerken op het gebied van verkoop,
transport, distributie en service. Denk bijvoorbeeld aan exclusieve dealers of
agenten en aan de gezamenlijke serviceorganisatie van enkele
witgoedleveranciers.
Bovendien
kan een WAT-relatie bijdragen aan het verbeteren van de bestaande producten en
diensten of het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Tot slot kan de
WAT-relatie ook gericht zijn op het hieraan gerelateerd ontwikkel- of
onderzoekswerk.
Tussen
de inkoop- en de verkoopzijde vindt men diverse (productie-) ondersteunende
processen waarbij WAT-relaties mogelijk zijn. Onder de noemer facilitair
management valt een breed scala aan dat soort activiteiten. Ook ICT-diensten en
personeelsvoorziening horen bij ondersteuning evenals adviesdiensten
(bijvoorbeeld rond het aangaan van WAT-relaties).
Naast
de verticale en ondersteunende, ook wel diagonale, WAT-relaties bestaan er ook
horizontale WAT-relaties. Denk hierbij aan inkoopcombinaties en
verkoopcombinaties die elkaar geografisch of qua productenpakket aanvullen.
W.A.T.
achtergronden.
WAT-relaties
staan sterk in de belangstelling. Van bijvoorbeeld het Bedrijfskundig Vakblad
jaargang 1998 bevatten de nummers 1 tot en met 5 elk een artikel dat ermee
verband houdt. Er zijn diverse achtergronden en aanleidingen die we kort willen
noemen.
Al
lang bestaat de relatief simpele make or buy-afweging. Het idee om je te
beperken tot de kerncompetenties leidt eveneens tot het aangaan van WAT-relaties.
Vanuit benaderingen als JIT, supply chain management en TQM komen ideeën als
co-makership, reductie van het aantal toeleveranciers, quality at the source en
ketengerichtheid. De totale inkoopwaarde beslaat een steeds groter percentage
van de verkoopwaarde. Bij wijlen Fokker liep dat naar ruim 65% en bij de
Smart-car ligt dat nog hoger. Als je dan een lagere verkoop- en dus kostprijs
wilt of moet realiseren ligt het grootste potentieel bij de toeleveranciers.
Globalisering
van markten en de ondersteuning van zakendoen op afstand door moderne ICT, denk
aan EDI & PDI, e-mail & internet en teleconferencing, spelen eveneens
een rol. Eerstgenoemde maakt samenwerken meer dan ooit noodzakelijk en
Informatie- en CommunicatieTechnologie maakt het makkelijker om tijdsverschil en
afstand tussen partners te overbruggen.
Ook
de technologische ontwikkeling heeft invloed. Veel van oudsher mechanische of
elektromechanische apparaten zijn gecombineerd met micro-elektronica. Op de een
of andere manier moeten producenten hiervan die ontbrekende kennis verwerven.
Tenslotte
stellen alle belanghebbenden van een organisatie, denk aan klanten, medewerkers,
aandeelhouders, overheden, omwonenden en milieuactivisten, steeds hogere eisen
aan organisaties. Volgens Bolwijn en Kumpe is er elk decennium een eis
toegevoegd: kosten (’60), kwaliteit (’70), flexibiliteit (’80) en
innovativiteit voor de 90-er jaren. Afgaande op de frequentie waarmee ethisch
ondernemen en ecologisch verantwoord ondernemen genoemd worden, denken wij dat
ecologie en ethiek het rijtje voor de komende tien jaar zullen aanvullen. Op
eigen kracht aan alle eisen voldoen is moeilijk.
W.A.T.
een succes?
Genoemde
achtergronden hebben veel organisaties verleid tot het aangaan van diverse
vormen van WAT-relaties. Het aangaan is één, maar instandhouden en succesvol
zijn is vers twee. Bij organisaties blijkt zelfs 70% van de samenwerkingen
eerder dan bedoeld te eindigen. Die faalkans komt overeen met die van
innovaties. Enkele voorbeelden van de ellende waarmee het einde van een
WAT-relatie gepaard kan gaan zijn: negatieve PR in de branche of in de pers, de
ex-partner die met de verworven kennis over product, proces en markt goede zaken
doet. Daarbij moeten betrokkenen heel wat tijd en energie achteraf als
‘verloren moeite’ afschrijven. Het percentage echtscheidingen steekt hierbij
met 30 procent eigenlijk gunstig af.
W.A.T.
relatie-ontwikkeling.
Het
bovenstaande suggereert een ontwikkeling van een relatie tussen twee
organisaties in de loop der tijd. Het Berenschot Inkoop Groeimodel (BIG) wekt
die indruk ook maar in iets meer en iets andere termen (Moodie M.L.J. en T.
Beker, 1998). Hoewel het in de praktijk wel zo kan gaan dat met bestaande
‘leveranciersrelaties’ een nauwere samenwerking wordt opgezet die
uiteindelijk alle stadia doorloopt, is dat niet noodzakelijk. Het is goed
denkbaar dat na grondige voorbereiding direct een WAT-relatie wordt begonnen met
een organisatie die tevoren vrijwel onbekend was. Verder kan men vanaf het begin
een ontwikkelingsintentie hebben (bij dit product ‘voorkeursleverancier’ van
een module, bij het volgende model ‘ontwikkelingspartner’) of juist niet.
Je
wilt W.A.T.
Het
is tijd om de aandacht te richten op organisaties die een WAT-relatie willen
aangaan. We kijken vanuit het perspectief van de organisatie die een partner
zoekt. De eerste vragen die we stellen zijn “Waarom en op welk terrein?” Een
organisatie met een duidelijke (klantgerichte) strategie kan hierop meestal een
helder antwoord geven. Uit het antwoord volgt de vraag “Hoe ziet de partner
eruit?” Mannen kijken volgens biologen vooral naar de taille-heup-ratio (Roele,
1998) en ook in zakelijk opzicht kan men een profiel van de ideale partner
schetsen. Indien geen van de bestaande relaties aan het profiel beantwoordt, kan
men gaan zoeken. Wanneer het “Met wie?” duidelijk is, komt de vraag “Welke
relatievorm kiezen we?” Van daaruit komen dan allerlei praktisch te regelen
zaken naar voren als, om even in de beeldspraak te blijven, hoe verdelen we de
huishoudelijke taken en hoe regelen we het huishoudgeld. Na de ‘bruiloft’
moet de relatie tot bloei komen, wat samen werken en communiceren vereist, en af
en toe een moment van bezinning rond de vraag “Hoe vinden we het samen?”
We
zagen in het proces vier hoofdvragen te weten:
1.
Waarom en op welk gebied wil ik nauwer samenwerken en Hoe ziet de ideale
partner eruit?
2.
Welke potentiële partners zijn er, wie ken ik al, wie willen
samenwerken?
3.
Wie wordt het, welke relatievorm kiezen we en hoe vullen we die in?
4.
Werken en Hoe vinden we de samenwerking?
W.A.T.
een instrument.
Organisaties
en wetenschappers onderkennen dat een gestructureerde aanpak nodig is om een
WAT-relatie meer dan dertig procent kans van slagen te geven.
Desondanks
vonden we in de literatuur geen instrumenten waarbij alle aspecten van een
WAT-relatie aan de orde komen. Uit de cases bleek ook dat weinig
samenwerkingsrelaties totstandkwamen na het gestructureerd nadenken over de
noodzaak en de invulling ervan. Veelal ontstond de relatie toevallig: men
ontmoette iemand (op een receptie, aan de bar van of op de golfbaan) met wie men
het kon vinden en begon met diens organisatie een relatie. Dat doet denken aan
‘liefde op het eerste gezicht’. Nadere samenwerking met een bestaande
leverancier aangaan komt ook veel voor als start voor een WAT-relatie. Dat ligt
wel voor de hand maar is niet vanzelfsprekend.
Daarom
is er een instrument ontwikkeld op basis van een uitgebreide literatuurstudie en
gesprekken met deskundigen (Plasier, 1998). In dit instrument, genaamd
‘Strategic Effects of Partnering’, zijn vier stappen gedefinieerd waarin de
genoemde hoofdvragen aan de orde komen. Het instrument stelt de belangrijkste
punten in de eventuele relatie vroegtijdig vast. En het plaatst de acties die
nodig zijn in een logische volgorde.
(tekening
instrument)
Stap1
De
eerste stap vooronderstelt dat er een, misschien impliciete, strategie is en dat
de organisatie met leveranciers voornamelijk inkoop/verkoop-relaties heeft.
Samenwerken vraagt een strategie voor de organisatie die verder gaat dan
“wij doen alles wat we leuk vinden en geld oplevert”. Om het vertrekpunt
helder te krijgen voor de organisatie en de adviseur is het in kaart brengen van
de huidige situatie nodig inclusief de ervaring die men heeft met leveranciers
en de samenwerking daarmee. In de bestaande relaties zoek je naar de mate waarin
succesfactoren voor nadere samenwerking al aanwezig zijn (zie figuur).
Als
resultaat van stap 1 ligt er een inventarisatie van de huidige samenwerkingen en
de succesfactoren daarin en staat de strategie van de organisatie op papier.
Stap
2
In
de tweede stap speelt eerst het beantwoorden van de vraag “Waarom wil ik in
een WAT-relatie gaan samenwerken?” Uit een analyse van het verschil tussen de
huidige situatie en de strategisch gewenste situatie kan men afleiden of een
WAT-relatie aansluit bij de strategie. Ook blijkt op welk terrein men de relatie
moet aangaan, namelijk daar waar de eigen competenties van de organisatie
aanvulling behoeven. Dit stuurt ook de vorm van de relatie. Wanneer
ontwerpkennis op het gebied van micro-elektronica ontbreekt zal men op zoek gaan
naar een ‘ontwikkelingspartner’.
Nu
is het mogelijk gericht op zoek te gaan naar mogelijke partners.
Men begint met het maken van een lijst met potentiële partners. Is dat
een erg lange lijst dan roept dat twijfels op over de strategie. Die is
misschien te vaag geformuleerd. Een blanco lijst kan duiden op het omgekeerde.
Een erg nauwe focus maakt dat een partner vinden, zoeken naar de speld in de
hooiberg wordt. Hier blijkt het iteratieve karakter van het proces, soms moet je
terug naar stap 1 en de strategie verder uitwerken. Wie ideaal lijkt maar niet
wil samenwerken valt uiteraard af. Wie we al kennen maar helemaal niet ideaal is
valt ook af. Wie we kennen en ook redelijk voldoet aan het profiel kan een
streepje voorhebben op een onbekende met hetzelfde profiel.
Het
eind van deze stap is een lijst, oftewel de ‘shortlist’, met enkele
organisaties in voorkeursvolgorde welke vanuit strategisch perspectief
aantrekkelijk zijn voor samenwerking.
Stap
3
De
derde stap van het WAT-proces richt zich op de definitieve selectie en op de
ontwikkeling en inrichting van de relatie met de beoogde partner. Het kan zijn
dat met twee of drie potentiële partners enkele verkennende besprekingen
plaatsvinden om de succesfactoren af te tasten. Dan volgt een keuze. Bij het
ontwerp van de relatie spelen vele vragen. Welke gevolgen heeft de WAT-relatie
voor onze organisaties? Denk hierbij aan organisatorische gevolgen (informatie
uitwisseling), juridische gevolgen (wet op de anti-kartel vorming) en financiële
gevolgen (investeringsbehoefte). Als de mogelijke gevolgen acceptabel zijn en
hieruit voortvloeiende acties bekend zijn, zal er een globaal tijdpad moeten
komen. In dit stadium hoop je niet dat de relatie alsnog afketst maar het is
denkbaar dat het uitwerken van de ‘huwelijkse voorwaarden’ niet bevredigend
verloopt of onverwachte tegenvallers zich voordoen. De investeringen,
bijvoorbeeld om PDI te realiseren, kunnen voor een klein bedrijf een
struikelblok blijken. Dan staat er mogelijk nog een organisatie op de shortlist
en begint deze stap opnieuw.
Dit
implementatie- en samenwerkingsplan vormt het sluitstuk van de derde stap.
Stap
4
De
uitvoering van het samenwerkingsplan volgt op de grondige analyses die in de
eerste drie stappen zijn genomen. Het bestuur van de nieuwe WAT-relatie zorgt
voor de voortgang van het project, voor realistische mijlpalen en voor gewenste
informatiestromen. Door uitvoering van het plan is de samenwerking dagelijkse
realiteit geworden. Tijdens de uitvoering blijken het commitment van het
management en de rol van het bestuur van de nieuwe WAT-relatie een
doorslaggevende rol te spelen. Het enthousiasme waarmee het topmanagement de
eerste stappen ondersteunde neemt tijdens de samenwerkingsfase veelal drastisch
af (ECR in Nederland, 1998). En juist dit enthousiasme en de aandacht zorgen
voor vertrouwen, geborgenheid en spirit binnen het WAT-proces. Naast alle door
ons aanbevolen analyses blijft een goed gevoel bij de betrokkenen dus van
belang; het moet geen verstandshuwelijk worden.
Dan
volgt periodiek een evaluatie; een moment van bezinning op de vraag “Hoe
vinden we het samen?” Tijdens de voorbereiding is de wijze van evalueren al
afgesproken. Dat de beoordeling onvoldoende uit zal vallen, is na de gedegen
voorbereiding niet waarschijnlijk. Maar als dat toch zo mocht zijn, dan zal men
de WAT-relatie moeten herzien.
Relaties
voor onbepaalde tijd kunnen hun waarde voor één of beide partners verliezen.
Als men de strategie aanpast kunnen bestaande WAT-relaties daar minder goed bij
passen. Dan zal men de relatie ook beëindigen of wijzigen. Ook de bewust
tijdelijk aangegane WAT-relatie besluit men na afloop van het project met een
evaluatie.
W.A.T.,
het einde?
Hoeveel
mensen trouwen met hun allereerste jeugdliefde en vieren daarmee een gouden
huwelijksfeest? Zou het met de eerste de beste potentiële partner of bestaande
leverancier pardoes een vergaande relatie aangaan verstandig zijn? Wij denken
dat organisaties er verstandig aan doen om WAT-relaties stap voor stap op te
zetten. Het geringe succespercentage rechtvaardigt die gedachte. Een goed
doordachte en verantwoorde inrichting van de samenwerkingsrelaties aan de hand
van het stappenplan verhoogt de kans op het succes ervan.
Literatuurverwijzingen:
ECR
in Nederland, 1998, De praktijk van Category Management, ECR Nederland,
Amsterdam.
Kraljic,
P., 1985, Strategische benadering in het inkoopbeleid. In Handboek
inkoopmanagement Samson Bedrijfsinformatie, Alpen aan de Rijn, 1985.
Moodie,
M.L.J., T. Beker, 1998, De evoluties en revoluties bij het ontwikkelen van
de inkoopfunctie. In Bedrijfskundig vakblad 10e jrg., nr. 98.4,
pag.34-39.
Plasier,
M.J., 1998, Management of Alliances and Partnerships Instrument voor de
vormgeving van partnerships, Nijmegen Business School, Nijmegen.
Roele,
M., 1998, Wat heet mooi?, Intermediair 29-1-1998 34e jaargang nr.5.
Weele,
A.van, 1992, Inkoop in strategisch perspectief, analyse, planning en
praktijk, Alphen a/d Rijn.
Mede-auteur:
Marco
Plasier studeerde Facilitaire Dienstverlening aan de Hogeschool Heerlen en
Bedrijfskunde aan Nijmegen Business School van de Katholieke Universiteit
Nijmegen. Als mede-vennoot van Coppa Consultancy begeleidt hij kleine en
middelgrote productiebedrijven bij logistieke procesverbeteringen, inrichten van
inkoopfuncties en vormgeving van samenwerkingsrelaties.
W:
www.coppa.nl