Veel Gestelde Vragen (VGV)

  1. Wat zijn de ideeën achter het blokjeslogo en de huisstijl van Innovatica?
  2. Wat betekent Innovatica?
  3. Wat is een innovatie?
  4. Wat voor innovaties zijn er te onderscheiden?
  5. Waarom is innoveren moeilijk?
  6. Waarom zouder organisaties innoveren?
  7. Welke deelprocessen kent het innovatieproces in organisaties?
  8. Hoe zijn het primaire proces en het innovatieproces gekoppeld?
  9. Welk slaagpercentage heeft innoveren en moet dat hoger?
  10. Waarin verschilt innovatie in de dienstensector van de industrie?
  11. Wat is de synergie tussen de drie sporen waarop ik werk?

Meer vragen (en uiteraard antwoorden) vindt u via www.tql.nl bij Innovatie onder Ondernemingsbestuur.

Mijn antwoorden:

1 Wat zijn de ideeën achter het blokjeslogo van Innovatica?        

De blokjes symboliseren 'neue Kombinationen'. Het vinden van ‘Neue Kombinationen’, ofwel het bedenken van innovaties, is volgens de econoom Schumpeter de kern van het ondernemen.

Volgens wiskundigen zijn er 'variaties' afgebeeld en daarbij is, in tegenstelling tot combinaties, de volgorde van de elementen wel van belang: rood-geel-blauw is dus iets anders dan blauw-geel-rood, wat voor een leverancier van vlaggen vanzelf spreekt. Wiskundig zijn er wel 16 variaties, terwijl er maar vijftien te zien zijn. Dat komt omdat de lege verzameling, bestaande uit nul blokjes, in die logica wel meetelt als variatie. Bedrijfskundig gezien lijkt die laatste variatie eigenlijk alleen realistisch als je illusies, bijvoorbeeld in de vorm van ‘gebakken lucht’ of ‘nieuwe kleren van de keizer’, weet te verkopen.

Tenslotte is gekozen voor de drie primaire kleuren, waarmee, zoals bekend van de inkjetprinters (cyan, magenta, yellow), alle kleuren samengesteld kunnen worden. In een pastelversie want dat bleek iets vriendelijker voor de ogen.

                                                                                                    Naar Boven   

2 Wat betekent Innovatica?

Innovatica is een neologisme, een nieuw Nederlands woord, dat door ir.L.J. Lekkerkerk is bedacht. Het is als dienstmerk gedeponeerd bij het Benelux Merkenbureau en het is de handels-, domein-, en merknaam van Innovatica. 

Een nieuw woord heeft nog geen betekenis en het staat uiteraard niet in de laatste dikke van Dale of de van Dale op CD-ROM versie 1.0. Wat mij betreft betekent innovatica: “de leer van (of kennis over) management en organisatie van innovatieprocessen.”

                                                                                                    Naar Boven 

        
3 Wat is een innovatie?

Innovatiewetenschappers ruziën al jaren over een precieze definitie van innovatie. Ze halen het begrip inventie (uitvinding) erbij en proberen onderscheid te maken in de mate van nieuwheid en de soort innovatie.

Een inventie is een nieuw idee (bijvoorbeeld de combinatie van elektronica en mechanica tot mechatronica) dat nog verder ontwikkeld moet worden. Als men de ontwikkeling niet halverwege staakt, kan het na de introductie op de markt ergens tussen een totale flop en een gigantisch kassucces uitkomen. Vanaf halverwege die schaal is er sprake van succes. Een innovatie is: 

“een ingevoerde inventie die nieuw is voor de betreffende organisatie en soms ook nieuw voor de markt.” 

Dan de mate van nieuwheid. Soms is er sprake van een kleine verbetering: bijvoorbeeld van de mono- naar de stereo-LP. Soms van een grotere stap: van lakplaat naar LP en van LP naar CD. De functie voor de gebruiker blijft hetzelfde: het zijn alle vier geluidsdragers. Technisch zijn er ook verschillen: denk aan de digitale techniek bij de CD. Bij de productie een wezenlijk verschil maar het laat de gemiddelde consument koud. Hetzelfde ding is voor de een zeer nieuw en voor de andere een voor de handliggend stapje vooruit. De eerste elektromotor leek mechanisch heel erg op de stoommachine. Zo komt men op incremental, radical en breakthrough als aanduiding voor de nieuwheid van innovaties. 

De nieuwheid van een innovatie is een relatief begrip; iets is vanuit het gekozen standpunt een innovatie. Zo kan een organisatie een licentie nemen op geoctrooieerde technologie van een concurrent. In hun markt is het resultaat van die technologie dus bekend en is het geen innovatie meer. Voor de licentienemer is die technologie echter wel nieuw en is het toepassen dus een (poging tot) innovatie. Je kan alleen in relatie tot wat iemand, of tot wat een organisatie of markt, al kent en toepast vaststellen of iets voor die persoon, organisatie of markt nieuw is en voor het eerst toegepast. Dat toepassen van kennis is belangrijk. Als kennis niet wordt toegepast blijft het een inventie, een idee of een ongebruikt octrooi. 

Er zijn vele soorten innovaties. Aan nieuwe producten denkt iedereen direct bij innovatie. Maar een nieuwe vorm van dienstverlening, een nieuw geautomatiseerd productieproces, een nieuwe ICT-toepassing, het openen van een nieuwe markt, een nieuwe wijze van bestellen via internet, een reorganisatie doorvoeren, een fusie tussen bedrijven realiseren of een nieuw personeelsbeleid invoeren, zijn allemaal voorbeelden van innovaties waar organisaties mee te maken hebben.

                                                                                                    Naar Boven   

4 Wat voor innovaties zijn er te onderscheiden in organisaties?

Bij organisaties kan je innovaties onderscheiden in interne en externe innovaties. En beide zijn onder te verdelen naar de mate van verandering (zie VGV 3). Een ander belangrijk onderscheid is 'technological' en 'administrative'. 

Voorbeelden van externe innovaties zijn een nieuw product, een nieuwe dienst, een nieuwe combinatie van product en dienst, een nieuwe markt, een nieuwe manier van omgaan met klanten (bestellen middels e-commerce) of toeleveranciers (co-makership in plaats van ‘uitknijpen tot de laatste cent’), een keten-innovatie, een fusie of overname en het weer ontvlechten van een conglomeraat. Ze zijn merkbaar in de omgeving van de organisatie en bedoeld voor partijen in die omgeving. 

Interne innovaties kunnen zijn een nieuw proces (CNC-machines en CAD/CAM-koppelingen), een nieuwe organisatiestructuur en procesbenadering (zelfsturende teams volgens de moderne sociotechniek of via de BPR-aanpak), een ERP-implementatie, invoering van competentie- en kennismanagement. Het zijn veranderingen die in zekere zin een interne markt moeten veroveren. Het effect op de omgeving is indirect.

Het onderscheid tussen 'technological' en 'administrative' komt van VandeVen e.a. die in de VS een langdurig onderzoek hebben gedaan. Belangrijk punt is dat vrijwel elke innovatie van beide specten iets heeft. 'Technological' omvat output-innovaties en transformatie- of proces-innovaties en 'administrative' allerlei niet-technologische innovaties in bijvoorbeeld structuur, HRM-beleid, procedures etcetera. Hun boodschap is dat men bij het invoeren van een product- en dienstinnovatie het proces dat daarvoor nodig is en de organisatie om het te leveren niet uit het oog moet verliezen.

                                                                                                    Naar Boven 

5 Waarom is innoveren moeilijk?

Ik weet uit eigen ondervinding dat het realiseren van vernieuwingen tegelijk fascinerend en frustrerend is. Fascinerend om iets nieuws te bedenken en dat ingevoerd te krijgen en tot een succes te maken. Frustrerend door de vele tegenslagen en mislukkingen en het idee ‘al die tijd voor niets gewerkt te hebben’ waarmee innoveren gepaard lijkt te moeten gaan. 

Innoveren is eigenlijk het zoeken naar de speld in de hooiberg. Over het blokjeslogo is gezegd dat er bij 3 elementen 15 zinvolle variaties zijn. Bij 2 elementen zijn dat er vier: z, w, zw, wz. Als je aan 2 elementen 1 element toevoegt komen er dus 11 combinaties bij. Dat is nog te overzien. Al die opties kan je evalueren en er is achter te komen welke van die 11 nieuwe kans van slagen heeft.

Vervang ‘elementen’ nou door ‘core-competencies’ en neem aan dat een organisatie van enige omvang er 8 heeft. Ik heb hieronder uitgerekend hoeveel mogelijke combinaties en variaties een organisatie dan in theorie heeft. Ik denk dat je bij innovaties in organisaties ervan kan uitgaan dat we met variaties te maken hebben: een rode auto met zwart interieur is toch iets anders dan een zwarte auto met rood interieur. Een klein deel van de variaties vormt het assortiment en iets meer variaties zijn onderzocht in de product- of dienstontwikkeling maar afgewezen.

Wat er gebeurt na toevoeging van een negende competentie mag u zelf uitrekenen. Het is praktisch onmogelijk alle variaties te onderzoeken. Daardoor is de kans groot dat uit de (in brainstormsessies) wel gevonden en vervolgens geëvalueerde combinaties er één speld overblijft uit de hooiberg die uiteindelijk toch een strootje blijkt. 

Aantal elementen (n)

Aantal combinaties

Aantal variaties

1

1

1

2

3

4

3

7

15

4

15

64

5

31

325

6

63

1.956

7

127

13.699

8

255

109.600

9

?

?

n

2n - 1

Som n!/(n-r)! (waarbij r = 1,2,...,n)

NB: de lege verzameling telt hier niet mee!

                                                                                                    Naar Boven   

6  Waarom zouden organisaties moeten innoveren?
 

Kent u de slogans nog: Melk moet, melk doet je goed! En Melk de witte motor.

Vervang ‘melk’ door ‘innovatie’ en het mantra van het hedendaagse bedrijfsleven klinkt. Sla Elsevier, uw krant of Intermediair open en bekijk de (personeels-)advertenties: organisaties noemen zich innovatief en flexibel, zoeken dynamische en creatieve medewerkers, een ‘marketing innovation manager’ of zoals KPN-Research het noemt een ‘(top-)innovator’. Op de verpakking van ‘nieuwe’ consumentenproducten staat nu ‘innovatie’ of ‘innovation’ of ‘new technology’ in plaats van ‘nieuw’, ‘vernieuwd’ of ‘wast nog beter’. 

Afgaand op de mantra’s, die de guru’s zoals Tom Peters (van ‘The circle of Innovation’) of Robert Waterman (van ‘Vernieuwing als strategie’) voorzingen, lijkt ‘moet een organisatie innoveren?’ een onzinnige vraag. Toch innoveren veel organisaties pas als de concurrentie ze daartoe dwingt en zijn er ook, gezien de moeite die overheden doen om innovatie te stimuleren, te weinig die innoveren van nature lijken te doen. 

Christensen heeft in The innovators dilemma laten zien dat juist de gevestigde bedrijven soms tot hun verrassing links en rechts ingehaald worden door nieuwe bedrijven. Die zijn gebaseerd op een nieuwe, aanvankelijk inferieure technologie die echter veel sneller verbetert dan de bestaande. De 'disruptive technology' noemt hij dat. Dus bedrijven die op een al wat oudere technologie zijn gebaseerd doen er goed aan om te innoveren en die nieuwe technologieën niet te snel af te doen met ‘niet relevant voor onze klant’. 

Bedrijfstakken die op nieuwe technologieën zijn gebaseerd innoveren veel en er verschijnen allerlei variaties op het nieuwe thema. Maar na een aantal jaren leggen veel starters het loodje die net op het verkeerde ontwerp hebben gegokt. Het ‘dominant design’ van het product dat succes heeft op de markt is niet het hunne. In nieuwe markten is het innoveren vanzelfsprekend maar moet je de klanten dus goed in de gaten houden want die bepalen het dominante ontwerp in veel gevallen. Het QWERTY-toetsenbord is een voorbeeld van zo’n dominant design. Er zijn veel alternatieven geweest voordat het werd geïntroduceerd. De makers daarvan zijn ofwel verdwenen ofwel op qwerty overgestapt. En betere alternatieven die sindsdien zijn opgekomen, bijvoorbeeld de Nederlandse velotype, hebben het tot op heden niet gered tegen de gevestigde QWERTY-orde, waarmee veel mensen 10-vingers-blind goed uit de voeten kunnen. Zelfs ergonomische anti-RSI varianten en toetsenbordjes of aanraakschermen op mobieltjes houden deze indeling een endaardoor in stand.

                                                                                                    Naar Boven 

7 Welke deelprocessen kent het innovatieproces in organisaties?
 

Innovatie associeert men maar al te vaak uitsluitend met het ontwikkelen en op de markt brengen van nieuwe producten. Het innovatieproces omvat in de visie van Innovatica veel meer dan dat. Het is een complex geheel van deelprocessen die elk hun eigen functie, karakter, dynamiek en tijdshorizon hebben maar nadrukkelijk gekoppeld zijn. Auteurs die hier modellen voor hebben ontwikkeld zijn prof.ir.J in ’t Veld met het Innovatiemodel (in: Analyse van organisatieproblemen) en de Engelsman Stafford Beer met het viable systems model (in: The heart of enterprise). Het Innovatiemodel kent als functies:

1.      omgevingsverkenning en doelbepaling,

2.      beleidsvorming,

3.      confrontatie en afstemming,

4.      ontwikkeling en inrichting,

5.      beheersing van het innovatieproces,

6.      beleidsevaluatie.

De eerste vier zijn uitvoerende functies en de laatste twee zijn meer besturende en verbeterende functies. Dit geheel is gekoppeld aan het primaire proces, waar de meeste innovatieprojecten ingevoerd zullen worden (zie 8). Het voert hier te ver om er nader over uit te wijden.

                                                                                                    Naar Boven     

8 Hoe zijn het primaire proces en het innovatieproces gekoppeld?

In een gevestigde organisatie, bijvoorbeeld een autodealer, is het primaire proces erop gericht het pakket van producten, diensten en de combinaties daarvan te leveren. De dealer levert zowel de auto als het onderhoud en wil de klant liefst beide leveren. Hoewel dit proces door kleine veranderingen als gevolg van kwaliteitszorg of continu verbeteren langzaam wijzigt, blijft het herkenbaar.

Het innovatieproces is erop gericht in het primaire proces de grotere veranderingen te realiseren die nodig blijken gezien de signalen die uit de relevante omgeving van de organisatie komen of die van binnenuit de organisatie opkomen. 

Mensen zijn in organisaties in beide processen betrokken en verbinden ze. De monteur bij een autofabriek werkt in de assemblage vooral in het primaire proces (en het continu verbeteren ervan), maar bij de testproductie van een nieuw model is hij tijdelijk betrokken in het innovatieproces. Een algemeen directeur zal (hopelijk) vooral in het innovatieproces functioneren. De bij productinnovatie spreekwoordelijke Willie Wortel zal echter ook bij productieproblemen moeten opdraven. 

Beide processen zijn gekoppeld via de organisatiestructuur, vaak weergegeven in een organogram. Het is vaak zo dat die structuur vooral vanuit het primaire proces is ontstaan en er te weinig is nagedacht over hoe men de innovatiefuncties moet toedelen en welke dat dan zijn. Al te vaak blijkt dat de korte termijndwang van het primaire proces de ‘halve dag per week voor innovatie’ volledig opeet. Ook de Moderne Sociotechniek, een prima structuurontwerpmethode, geeft nog povere handvaten om dit op te lossen (zie: De Sitter, (1998) Synergetisch produceren, ‘Stap 10’).

                                                                                                    Naar Boven

9 Welk slaagpercentage heeft innoveren en moet dat hoger?

Als we bij het primaire proces het slaagpercentage definiëren als het percentage producten dat aan de specificaties voldoet dan kunnen organisaties heel wat bereiken. Over de chipsproductie bij Motorola schrijft men dat die organisatie er zelfs in slaagt om 999.994 producten op elke miljoen binnen de specificaties te krijgen: 99,9994%, het 'six-sigma'-niveau van kwaliteitsbeheersing. 

Bij innoveren moeten de ambities voorlopig bescheidener blijven. Hoe is het daar gesteld met het slaagpercentage? Enkele voorbeelden:

Alles bij elkaargenomen is het succespercentage heel gering, misschien maar 0,6%. 

Als het gaat om besparingen is het wellicht eenvoudiger om bij een inkooppercentage van 50 tot 75% van de omzet de leveranciers wat meer onder druk te zetten. Eén procent lagere inkoopsprijzen is snel te behalen en levert 0,5 tot 0,75% van de omzet aan besparing. Maar beter innoveren is zeker zinvol en bespaart ook. Stel dat een organisatie 4% van de omzet besteedt aan innovatieve projecten. En neem aan dat 50% daarvan weggegooid geld blijkt en dat de winst ook 4% van de omzet is. Als dan door beter organiseren van het innoveren het succes naar 75% gaat dan hoeft deze organisatie nog maar 3% van de omzet aan innovatie besteden voor hetzelfde innovatieresultaat (en kan de winst naar 5%). Of ze is 50% innovatiever dan voorheen en dat leidt tot een voorsprong op de concurrentie. Dat er minder frustratie optreedt onder de innovatoren als gevolg van de maatregelen is ook pure winst.

Naar Boven         

10 Waarin verschilt innovatie in de dienstensector van de industrie?

Van elk product kan je een prototype maken, een proefproduct of (in de chemie) een kleine hoeveelheid. Dan kan je iets laten zien aan de marketeers of aan echte klanten. Met behulp van 3-Dimensionele-CAD-systemen kan je ook in virtual reality al een goede indruk geven van het gebouw, het vliegtuig, de kurkentrekker of wat dan ook. 

Bij diensten is dat lastiger. Hoe ziet een prototype van een ‘spaar-leven-hypotheek-met-verzekerde-belegging’ eruit? En hoe laat je als verzekeraar klanten kennismaken met je nieuwe ‘doe-het-zelf-met-e-biz-polis-administratie’? Hoe overtuig je als logistieke dienstverlener een klant van het nut van je ‘satelite-tracking-and-tracing-facility’ of van je ‘value-added-logistics’? Hoe laat je de nieuwe restaurantformule zien? 

Door het ontastbare karakter van diensten hebben dienstverleners het toch wat moeilijker dan producenten. Ook een rol kan spelen dat de dienstensector jonger is dan de industrie zodat er minder routines zijn ontstaan waarlangs men het innoveren organiseert. In de industrie was van oudsher altijd wel een ontwerpafdeling aanwezig, die een duidelijke functie had om nieuwe ontwerpen te maken. In de financiële sector zou overheidsregulering (eisen aan soliditeit voor banken en DNB-toezicht, de vroegere scheiding tussen banken en verzekeraars) innovatief gedrag hebben kunnen afremmen.

Naar Boven         

11 Wat is de synergie tussen de drie sporen waarop ik werk?

Mijn missie en dus die van Innovatica is, zoals in de introductie gesteld:

Meer innovatie door betere organisatie. 

Aan deze missie werk ik op drie sporen door:

  1. organisaties van dienst te zijn via Innovatica,

  2. onderwijs te geven aan de Bedrijfskundeopleidin van de Radboud Universiteit,

  3. een promotieonderzoek uit te voeren naar de 'innovatiestructuur'.

Onder deze drie sporen liggen dwarsliggers van synergie.

Dienstverlening aan organisaties leidt tot kennisoverdracht en meer innovatie in organisaties. Het levert mij inzichten op voor mijn onderzoek en actuele voorbeelden voor het onderwijs. Tevens genereert het inkomsten die de kosten van mijn onderzoek en van deze site helpen te dekken. 

In het onderwijs draag ik kennis en ervaring over en prikkelen de studenten mij met hun kritische of onbevangen vragen. Studenten kunnen op hun beurt middels uitvoering van praktijkopdrachten of afstudeerprojecten, waarbij ik ze begeleid, bijdragen aan advisering van organisaties (daar staat Innovatica wel buiten) of aan het onderzoek. 

Het onderzoek heeft uiteraard het wetenschappelijke doel om middels een promotie een ‘proeve van wetenschappelijke bekwaamheid’ af te leggen. En het heeft een positieve invloed op mijn onderwijs. Maar het is ook zonder meer te zien als dienstontwikkeling voor Innovatica.

Naar Boven