Meer vragen (en uiteraard antwoorden) vindt u via www.tql.nl bij Innovatie onder Ondernemingsbestuur.
Mijn antwoorden:
1 Wat zijn de ideeën achter het blokjeslogo van Innovatica?
De blokjes symboliseren 'neue Kombinationen'. Het vinden van ‘Neue Kombinationen’, ofwel het bedenken van innovaties, is volgens de econoom Schumpeter de kern van het ondernemen.
Volgens wiskundigen zijn er 'variaties' afgebeeld en daarbij is, in tegenstelling tot combinaties, de volgorde van de elementen wel van belang: rood-geel-blauw is dus iets anders dan blauw-geel-rood, wat voor een leverancier van vlaggen vanzelf spreekt. Wiskundig zijn er wel 16 variaties, terwijl er maar vijftien te zien zijn. Dat komt omdat de lege verzameling, bestaande uit nul blokjes, in die logica wel meetelt als variatie. Bedrijfskundig gezien lijkt die laatste variatie eigenlijk alleen realistisch als je illusies, bijvoorbeeld in de vorm van ‘gebakken lucht’ of ‘nieuwe kleren van de keizer’, weet te verkopen.
Tenslotte is gekozen voor de drie primaire kleuren, waarmee, zoals bekend van de inkjetprinters (cyan, magenta, yellow), alle kleuren samengesteld kunnen worden. In een pastelversie want dat bleek iets vriendelijker voor de ogen.
Innovatica
is een neologisme, een nieuw Nederlands woord, dat door ir.L.J. Lekkerkerk
is bedacht. Het is als dienstmerk gedeponeerd bij het Benelux Merkenbureau en het is
de handels-, domein-, en merknaam van Innovatica.
Een nieuw woord heeft nog geen betekenis en het staat uiteraard niet in de laatste dikke van Dale of de van Dale op CD-ROM versie 1.0. Wat mij betreft betekent innovatica: “de leer van (of kennis over) management en organisatie van innovatieprocessen.”
Innovatiewetenschappers
ruziën al jaren over een precieze definitie van innovatie. Ze halen het begrip
inventie (uitvinding) erbij en proberen onderscheid te maken in de mate van
nieuwheid en de soort innovatie.
Een inventie is een nieuw idee (bijvoorbeeld de combinatie van elektronica en mechanica tot mechatronica) dat nog verder ontwikkeld moet worden. Als men de ontwikkeling niet halverwege staakt, kan het na de introductie op de markt ergens tussen een totale flop en een gigantisch kassucces uitkomen. Vanaf halverwege die schaal is er sprake van succes. Een innovatie is:
“een
ingevoerde inventie die nieuw is voor de
betreffende organisatie en soms ook nieuw voor de markt.”
Dan
de mate van nieuwheid. Soms is er sprake van een kleine verbetering:
bijvoorbeeld van de mono- naar de stereo-LP. Soms van een grotere stap: van
lakplaat naar LP en van LP naar CD. De functie voor de gebruiker blijft
hetzelfde: het zijn alle vier geluidsdragers. Technisch zijn er ook verschillen:
denk aan de digitale techniek bij de CD. Bij de productie een wezenlijk verschil
maar het laat de gemiddelde consument koud. Hetzelfde ding is voor de een zeer
nieuw en voor de andere een voor de handliggend stapje vooruit. De eerste
elektromotor leek mechanisch heel erg op de stoommachine. Zo komt men op
incremental, radical en breakthrough als aanduiding voor de nieuwheid van
innovaties.
De
nieuwheid van een innovatie
is een relatief begrip; iets is vanuit het gekozen standpunt een innovatie. Zo
kan een organisatie een licentie nemen op geoctrooieerde technologie van een
concurrent. In hun markt is het resultaat van die technologie dus bekend en is
het geen innovatie meer. Voor de licentienemer is die technologie echter wel
nieuw en is het toepassen dus een (poging tot) innovatie. Je kan alleen in
relatie tot wat iemand, of tot wat een organisatie of markt, al kent en toepast
vaststellen of iets voor die persoon, organisatie of markt nieuw is en voor het
eerst toegepast. Dat toepassen van kennis is belangrijk. Als kennis niet wordt
toegepast blijft het een inventie, een idee of een ongebruikt octrooi.
Er zijn vele soorten innovaties. Aan nieuwe producten denkt iedereen direct bij innovatie. Maar een nieuwe vorm van dienstverlening, een nieuw geautomatiseerd productieproces, een nieuwe ICT-toepassing, het openen van een nieuwe markt, een nieuwe wijze van bestellen via internet, een reorganisatie doorvoeren, een fusie tussen bedrijven realiseren of een nieuw personeelsbeleid invoeren, zijn allemaal voorbeelden van innovaties waar organisaties mee te maken hebben.
4
Wat voor innovaties zijn er te onderscheiden in organisaties?
Bij
organisaties kan je innovaties onderscheiden in interne en externe innovaties.
En beide zijn onder te verdelen naar de mate van verandering (zie VGV
3). Een ander belangrijk onderscheid is 'technological' en 'administrative'.
Voorbeelden
van externe innovaties zijn een nieuw product, een nieuwe dienst, een nieuwe
combinatie van product en dienst, een nieuwe markt, een nieuwe manier van omgaan
met klanten (bestellen middels e-commerce) of toeleveranciers (co-makership in
plaats van ‘uitknijpen tot de laatste cent’), een keten-innovatie, een fusie
of overname en het weer ontvlechten van een conglomeraat. Ze zijn merkbaar in de
omgeving van de organisatie en bedoeld voor partijen in die omgeving.
Interne innovaties kunnen zijn een nieuw proces (CNC-machines en CAD/CAM-koppelingen), een nieuwe organisatiestructuur en procesbenadering (zelfsturende teams volgens de moderne sociotechniek of via de BPR-aanpak), een ERP-implementatie, invoering van competentie- en kennismanagement. Het zijn veranderingen die in zekere zin een interne markt moeten veroveren. Het effect op de omgeving is indirect.
Het onderscheid tussen 'technological' en 'administrative' komt van VandeVen e.a. die in de VS een langdurig onderzoek hebben gedaan. Belangrijk punt is dat vrijwel elke innovatie van beide specten iets heeft. 'Technological' omvat output-innovaties en transformatie- of proces-innovaties en 'administrative' allerlei niet-technologische innovaties in bijvoorbeeld structuur, HRM-beleid, procedures etcetera. Hun boodschap is dat men bij het invoeren van een product- en dienstinnovatie het proces dat daarvoor nodig is en de organisatie om het te leveren niet uit het oog moet verliezen.
5
Waarom is innoveren moeilijk?
Ik
weet uit eigen ondervinding dat het realiseren van vernieuwingen tegelijk
fascinerend en frustrerend is. Fascinerend om iets nieuws te bedenken en dat
ingevoerd te krijgen en tot een succes te maken. Frustrerend door de vele
tegenslagen en mislukkingen en het idee ‘al die tijd voor niets gewerkt te
hebben’ waarmee innoveren gepaard lijkt te moeten gaan.
Innoveren
is eigenlijk het zoeken naar de speld in de hooiberg. Over het blokjeslogo is
gezegd dat er bij 3 elementen 15 zinvolle variaties zijn. Bij 2 elementen zijn
dat er vier: z, w, zw, wz. Als je aan 2 elementen 1 element toevoegt komen er
dus 11 combinaties bij. Dat is nog te overzien. Al die opties kan je evalueren
en er is achter te komen welke van die 11 nieuwe kans van slagen heeft.
Vervang
‘elementen’ nou door ‘core-competencies’ en neem aan dat een organisatie
van enige omvang er 8 heeft. Ik heb hieronder uitgerekend hoeveel mogelijke
combinaties en variaties een organisatie dan
in theorie heeft. Ik denk dat je bij innovaties in organisaties ervan kan
uitgaan dat we met variaties te maken hebben: een rode auto met zwart interieur
is toch iets anders dan een zwarte auto met rood interieur. Een klein deel van
de variaties vormt het assortiment en iets meer variaties zijn onderzocht in de
product- of dienstontwikkeling maar afgewezen.
Wat
er gebeurt na toevoeging van een negende competentie mag u zelf uitrekenen. Het
is praktisch onmogelijk alle variaties te onderzoeken. Daardoor is de kans groot
dat uit de (in brainstormsessies) wel gevonden en vervolgens geëvalueerde
combinaties er één speld overblijft uit de hooiberg die uiteindelijk toch een
strootje blijkt.
Aantal
elementen (n) |
|
|
Aantal
combinaties |
Aantal
variaties |
|
1 |
1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
3 |
7 |
15 |
4 |
15 |
64 |
5 |
31 |
325 |
6 |
63 |
1.956 |
7 |
127 |
13.699 |
8 |
255 |
109.600 |
9 |
? |
? |
n |
2n
- 1 |
Som
n!/(n-r)! |
NB:
de lege verzameling telt hier niet mee! |
6
Waarom zouden organisaties moeten innoveren?
Kent u de slogans nog: Melk moet, melk doet je goed! En Melk de witte motor.
Vervang
‘melk’ door ‘innovatie’ en het mantra van het hedendaagse bedrijfsleven
klinkt. Sla Elsevier, uw krant of Intermediair open en bekijk de
(personeels-)advertenties: organisaties noemen zich innovatief en flexibel,
zoeken dynamische en creatieve medewerkers, een ‘marketing innovation
manager’ of zoals KPN-Research het noemt een ‘(top-)innovator’. Op de
verpakking van ‘nieuwe’ consumentenproducten staat nu ‘innovatie’ of
‘innovation’ of ‘new technology’ in plaats van ‘nieuw’,
‘vernieuwd’ of ‘wast nog beter’.
Afgaand
op de mantra’s, die de guru’s zoals Tom Peters (van ‘The circle of
Innovation’) of Robert Waterman (van ‘Vernieuwing als strategie’)
voorzingen, lijkt ‘moet een organisatie innoveren?’ een onzinnige vraag. Toch
innoveren veel organisaties pas als de concurrentie ze daartoe dwingt en zijn er
ook, gezien de moeite die overheden doen om innovatie te stimuleren, te weinig die innoveren van nature lijken te doen.
Christensen
heeft in The innovators dilemma laten zien dat juist de gevestigde bedrijven
soms tot hun verrassing links en rechts ingehaald worden door nieuwe bedrijven.
Die zijn gebaseerd op een nieuwe, aanvankelijk inferieure technologie die echter
veel sneller verbetert dan de bestaande. De 'disruptive technology' noemt hij dat.
Dus bedrijven die op een al wat oudere technologie zijn gebaseerd doen er goed
aan om te innoveren en die nieuwe technologieën niet te snel af te doen met
‘niet relevant voor onze klant’.
Bedrijfstakken die op nieuwe technologieën zijn gebaseerd innoveren veel en er verschijnen allerlei variaties op het nieuwe thema. Maar na een aantal jaren leggen veel starters het loodje die net op het verkeerde ontwerp hebben gegokt. Het ‘dominant design’ van het product dat succes heeft op de markt is niet het hunne. In nieuwe markten is het innoveren vanzelfsprekend maar moet je de klanten dus goed in de gaten houden want die bepalen het dominante ontwerp in veel gevallen. Het QWERTY-toetsenbord is een voorbeeld van zo’n dominant design. Er zijn veel alternatieven geweest voordat het werd geïntroduceerd. De makers daarvan zijn ofwel verdwenen ofwel op qwerty overgestapt. En betere alternatieven die sindsdien zijn opgekomen, bijvoorbeeld de Nederlandse velotype, hebben het tot op heden niet gered tegen de gevestigde QWERTY-orde, waarmee veel mensen 10-vingers-blind goed uit de voeten kunnen. Zelfs ergonomische anti-RSI varianten en toetsenbordjes of aanraakschermen op mobieltjes houden deze indeling een endaardoor in stand.
7
Welke deelprocessen kent het innovatieproces in organisaties?
Innovatie associeert men maar al te vaak uitsluitend met het ontwikkelen en op de markt brengen van nieuwe producten. Het innovatieproces omvat in de visie van Innovatica veel meer dan dat. Het is een complex geheel van deelprocessen die elk hun eigen functie, karakter, dynamiek en tijdshorizon hebben maar nadrukkelijk gekoppeld zijn. Auteurs die hier modellen voor hebben ontwikkeld zijn prof.ir.J in ’t Veld met het Innovatiemodel (in: Analyse van organisatieproblemen) en de Engelsman Stafford Beer met het viable systems model (in: The heart of enterprise). Het Innovatiemodel kent als functies:
1. omgevingsverkenning en doelbepaling,
2. beleidsvorming,
3. confrontatie en afstemming,
4. ontwikkeling en inrichting,
5. beheersing van het innovatieproces,
6. beleidsevaluatie.
De eerste vier zijn uitvoerende functies en de laatste twee zijn meer besturende en verbeterende functies. Dit geheel is gekoppeld aan het primaire proces, waar de meeste innovatieprojecten ingevoerd zullen worden (zie 8). Het voert hier te ver om er nader over uit te wijden.
8 Hoe zijn het primaire proces en het innovatieproces gekoppeld?
In
een gevestigde organisatie, bijvoorbeeld een autodealer, is het primaire proces erop gericht het pakket van
producten, diensten en de combinaties daarvan te leveren. De dealer levert zowel
de auto als het onderhoud
en wil de klant liefst beide leveren. Hoewel dit proces door kleine
veranderingen als gevolg van kwaliteitszorg of continu verbeteren langzaam
wijzigt, blijft het herkenbaar.
Het
innovatieproces is erop gericht in het primaire proces de grotere veranderingen
te realiseren die nodig blijken gezien de signalen die uit de relevante omgeving
van de organisatie komen of die van binnenuit de organisatie opkomen.
Mensen
zijn in organisaties in beide processen betrokken en verbinden ze. De monteur
bij een autofabriek werkt in de assemblage vooral in het primaire proces (en het
continu verbeteren ervan), maar bij de testproductie
van een nieuw model is hij tijdelijk betrokken in het innovatieproces. Een algemeen directeur
zal (hopelijk) vooral in het innovatieproces functioneren. De bij
productinnovatie spreekwoordelijke Willie Wortel zal echter ook bij
productieproblemen moeten opdraven.
Beide processen zijn gekoppeld via de organisatiestructuur, vaak weergegeven in een organogram. Het is vaak zo dat die structuur vooral vanuit het primaire proces is ontstaan en er te weinig is nagedacht over hoe men de innovatiefuncties moet toedelen en welke dat dan zijn. Al te vaak blijkt dat de korte termijndwang van het primaire proces de ‘halve dag per week voor innovatie’ volledig opeet. Ook de Moderne Sociotechniek, een prima structuurontwerpmethode, geeft nog povere handvaten om dit op te lossen (zie: De Sitter, (1998) Synergetisch produceren, ‘Stap 10’).
9 Welk slaagpercentage heeft innoveren en moet dat hoger?
Als
we bij het primaire proces het slaagpercentage definiëren als het percentage
producten dat aan de specificaties voldoet dan kunnen organisaties heel wat
bereiken. Over de chipsproductie bij Motorola schrijft men dat die organisatie
er zelfs in slaagt om 999.994 producten op elke miljoen binnen de specificaties
te krijgen: 99,9994%, het 'six-sigma'-niveau van kwaliteitsbeheersing.
Bij
innoveren moeten de ambities voorlopig bescheidener blijven. Hoe is het daar
gesteld met het slaagpercentage? Enkele voorbeelden:
Bij
Research kan men 30% van de resultaten bijna gratis uit octrooiliteratuur
verkrijgen (Octrooibureau).
Bij
Productontwikkeling komt maar 1 van de 20 projecten als product op de markt.
Na
marktintroductie faalt een groot deel van de producten.
Reorganisaties
leveren maar in 30% van de gevallen het gewenste resultaat (Boonstra).
Automatiseringsprojecten:
3 keer zo duur, 2 keer zo lang en de helft van de functionaliteit.
Fusies leveren ook in hooguit 30% de verwachte synergie (Schenk).
Alles
bij elkaargenomen is het succespercentage heel gering, misschien maar 0,6%.
Als
het gaat om besparingen is het wellicht eenvoudiger om bij een inkooppercentage
van 50 tot 75% van de omzet de leveranciers wat meer onder druk te zetten. Eén
procent lagere inkoopsprijzen is snel te behalen en levert 0,5 tot 0,75% van de
omzet aan besparing. Maar beter
innoveren is zeker zinvol en bespaart ook. Stel dat een organisatie 4% van de omzet besteedt aan
innovatieve projecten. En neem aan dat 50% daarvan weggegooid geld blijkt en dat
de winst ook 4% van de omzet is.
Van
elk product kan je een prototype maken, een proefproduct of (in de chemie) een
kleine hoeveelheid. Dan kan je iets laten zien aan de marketeers of aan echte
klanten. Met behulp van 3-Dimensionele-CAD-systemen kan je ook in virtual reality
al een goede indruk geven van het gebouw, het vliegtuig, de kurkentrekker of wat
dan ook.
Bij
diensten is dat lastiger. Hoe ziet een prototype van een
‘spaar-leven-hypotheek-met-verzekerde-belegging’ eruit? En hoe laat je als
verzekeraar klanten kennismaken met je nieuwe
‘doe-het-zelf-met-e-biz-polis-administratie’? Hoe overtuig je als logistieke
dienstverlener een klant van het nut van je
‘satelite-tracking-and-tracing-facility’ of van je
‘value-added-logistics’? Hoe laat je de nieuwe restaurantformule zien?
Mijn
missie en dus die van Innovatica is, zoals in de introductie gesteld:
Meer
innovatie
door betere organisatie.
Aan deze missie werk ik op drie sporen door:
organisaties
van dienst te zijn via Innovatica,
onderwijs
te geven aan de Bedrijfskundeopleidin van de Radboud Universiteit,
een promotieonderzoek uit te voeren naar de 'innovatiestructuur'.
Onder
deze drie sporen liggen dwarsliggers van synergie.
Dienstverlening
aan organisaties leidt tot kennisoverdracht en meer innovatie in organisaties.
Het levert mij inzichten op voor mijn onderzoek en actuele voorbeelden voor het
onderwijs. Tevens genereert het inkomsten die de kosten van mijn onderzoek en
van deze site helpen te dekken.
In
het onderwijs draag ik kennis en ervaring over en prikkelen de studenten mij met
hun kritische of onbevangen vragen. Studenten kunnen op hun beurt middels
uitvoering van praktijkopdrachten of afstudeerprojecten, waarbij ik ze begeleid,
bijdragen aan advisering van organisaties (daar staat Innovatica wel buiten)
of aan het onderzoek.
Het onderzoek heeft uiteraard het wetenschappelijke doel om middels een promotie een ‘proeve van wetenschappelijke bekwaamheid’ af te leggen. En het heeft een positieve invloed op mijn onderwijs. Maar het is ook zonder meer te zien als dienstontwikkeling voor Innovatica.